Idalberto Chiavenato
Para alcançar excelência organizacional, cada pessoa deve ser encarada como um centro de excelência e cada equipe como um centro de negócios. Cada subsistema deve adequar-se ao sistema total. A isto se chama alinhamento que permita conduzir à consistência e integração. E dentro dessa conceituação sistêmica, o resultado não deve constituir apenas a soma das partes envolvidas. Somar é fácil. O difícil é multiplicar. E a excelência é sem dúvida uma das decorrências desse emergente sistêmico que é a sinergia. Algo difícil, complexo, singular, específico, mutável, instável.
Contudo, para transformar cada pessoa em um centro de excelência é preciso que ela adquira competências individuais, técnicas e sociais através de uma aprendizagem constante e ininterrupta, seja liderada e impulsionada, seja direcionada para metas e objetivos, esteja engajada e motivada, receba incentivos e recompensas pelas suas conquistas e se sinta fazendo parte integrante da turma. Olhar cada indivíduo é importante por que cada pessoa é em si um universo, um mundo diferente, um poderoso sistema de aprendizagem e inteligência. Mas é igualmente importante ver o todo organizacional, ou seja, o universo de indivíduos e grupos, cada qual dando a sua parcela de contribuição. Este é um paradoxo da empresa moderna.
E tudo isso exige alguns cuidados a saber:
- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.
- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.
- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.
- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.
- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:
E tudo isso exige alguns cuidados a saber:
- Planejamento da gestão de pessoas no longo prazo para buscar a experiência, conhecimento e competências necessários a cada ação futura. Cada administrador deve ser mais do que um simples gestor de pessoas. A gestão do conhecimento corporativo deve estar presente na gestão das pessoas, pois afinal quem aprende não é exatamente a empresa – que é uma ficção conceitual ou legal – mas as pessoas que dela participam, pensam e reflexionam, tomam decisões, agem e avaliam seus comportamentos em função dos resultados alcançados. Uma das responsabilidades do gestor de pessoas é contribuir para que o conhecimento seja devida e rapidamente compartilhado e aplicado pela sua equipe. Conhecimento sem utilização de nada vale.- Para obter resultados diferentes são necessárias competências diferentes e, muitas vezes, pessoas diferentes. Isso implica em fazer profundas mudanças nos tradicionais programas de recrutamento e seleção, onboarding, treinamento e desenvolvimento, incentivos e recompensas, sucessão, para acompanhar e aproveitar as mudanças que ocorrem no negócio da empresa, no mercado, na tecnologia, na concorrência, etc. Tudo isso precisa deixar de ser executado exclusivamente pelo RH e ser estendido a todos os líderes da empresa e, principalmente com a ativa participação dos principais interessados: todos os colaboradores da empresa. Sem eles, nada feito.
- Já que os negócios são globais e planetários, o treinamento e a capacitação precisam tornar as pessoas cidadãs globais e adequadas a diferentes culturas no cotidiano de trabalho. É preciso que as pessoas adquiram visão periférica e aprendam com o mundo exterior. Já dissemos que não se trata apenas de ensinar, mas de aprender. E isso envolve não apenas tarefas e atividades, mas acima de tudo fazer com que as pessoas pensem, reflitam, analisem, avaliem, ponderem, critiquem e façam melhorias que, quase sempre significam mudanças. Em outras palavras, utilizem seu órgão mais sofisticado: o cérebro. E seu desdobramento maior: a inteligência. Cada negócio frutifica em função das inteligências utilizadas.
- É preciso formar líderes de classe mundial, principalmente nas empresas que mantém operações ao redor do planeta para que conheçam melhor os mercados externos e saibam aproveitar as oportunidades de novos negócios. Afinal, administradores também são pessoas como quaisquer outras, mas com o agravante de precisar liderar, articular e impulsionar pessoas. O velho padrão de executivo autocrático ainda existe em muitas empresas que ainda não se deram conta da necessidade da liderança impulsionadora em todos seus níveis hierárquicos. A liderança de lideranças é o ponto de início nesta complicada jogada estratégica. O exemplo deve vir de cima. É lá que estão os modelos de comportamento a seguir.
- O desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a cadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano, que é o seu patrimônio mais valioso e o seu maior capital de risco. Capital humano se constrói com talentos. E apesar da recente crise mundial a guerra por talentos continua cada vez mais intensa assumindo novas formas e caminhos e com targets cada vez mais precisos. Mas a quantidade de pessoas está cedendo espaço para a qualidade das pessoas. É o velho pregão de fazer cada vez mais com cada vez menos. Competências individuais, gerenciais e funcionais estão sendo cada vez mais valorizadas no mercado, pois são a base das competências empresariais e constituem além dos produtos e serviços, métodos e processos e outros ativos fundamentais a sua principal vantagem competitiva. Lembre-se do velho ditado: quem não tem competência não se estabelece.
- Convergência é fundamental para obter foco em qualquer negócio. Mas ela costuma trazer junto o pensamento coletivo e de acomodação. Parece paradoxal, e é, mas é preciso também sair da caixa e estimular o pensamento divergente para alcançar imaginação e criatividade e, com isso, provocar idéias que tragam inovação. A cultura corporativa deve permitir flexibilidade na maneira como as pessoas pensam e agem, como elas se relacionam entre si e com o seu trabalho. Criatividade significa muito mais do que simplesmente quebrar regras vigentes. A criatividade conceitual – aquela que gera idéias que mudam conceitos e práticas – somente existe e funciona quando as pessoas possuem as seguintes características:
- Fluência: representa a quantidade ou volume de idéias geradas.
- Flexibilidade: é a capacidade de pensar em várias e diferentes direções.
- Originalidade: é a habilidade de gerar idéias novas, especiais e originais.
- Relevância: é a chave da diferença entre criatividade artística e a criatividade conceitual. A criatividade conceitual deve ter fluência, flexibilidade e originalidade, mas deve também identificar e produzir uma solução relevante e importante para um problema existente. Se não as pessoas serão apenas criadores artísticos preocupados com meras formalidades ou perfumarias. Em geral, as empresas se concentram em criadores artísticos e ignoram os criadores conceituais.
Toda essa formidável inteligência coletiva precisa ser devidamente identificada, localizada, aproveitada e posta em marcha para proporcionar as mudanças dentro de nossas empresas e ao longo dos sistemas sociais.
* Idalberto Chiavenato
Artigo retirado do site:
Comentário do texto de Idalberto Chiavenato
O OLHAR HUMANÍSTICO DO PEDAGOGO FRENTE ÀS NECESSIDADES DO CAMPO EMPRESARIAL NO MERCADO VIGENTE
Texto de: Joselma Gomes (Psicopedagoga Clínica e Institucional / Pedagoga)
Sabe-se que excelência não se tem, se constrói.
E para construir essa condição, faz-se necessário desenvolver inúmeras ações que culminem nesse objetivo. São exatamente nessas ações que é possivel visualizar o viés pedagógico e/ou psicopedagógico, posto que a excelência apresenta-se como uma condição externa, ou seja, é preciso aprender a praticar a excelência a cada dia.
Tendo como base o texto Excelência é Sobretudo uma Questão de Talento, de Adalbeto Chiavenato, bem como os cuidados "planejamento da gestão de pessoas no longo prazo; para obter resultados diferentes são necessários competencias diferentes; já que os negócios são legais e planetários; é preciso formar líderes de classe mundial;o desafio está em colocar todas as técnicas disponíveis em ação e suprir toda a acadeia de valor da empresa para fechar o ciclo do capital humano e convergencia é fundamental para obter foco em qualquer negócio" o mesmo traz inserido nas entrelinhas o papel do pedagogo na empresa e a necessidade de desenvolver exatamente os Quatro Pilares da Educação criado por Delors, que hoje se traduzem como uma complexa e interligada rede de saberes pedagógicos, necessários em qualquer área, em qualquer sujeito, independente da posição hierárquica que ele ocupe.
tais pilares se apresentam da seguinte forma:
1. APRENDER A CONHECER - O ato de conhecer deve ser um "planejamento da gestão de pessoas e deve ser em longo prazo", porque quando se passa a conhecer o outro é possivel visualizar que o mesmo traz em si um conjunto de características singulares, ou seja, cultura, valores, principios, conceitos pré determinados, bem como as limitações. São por essas características que cada um se diferencia do outro. Posteriormente, esse conhecer se traduzirá no respeito àquilo que o outro já possui e oportunizando a ampliação do seu know haw, ou seja, o conhecimento de realizar outras atividades que até então não eram executadas por ele consequentemente, otimizando as relações dentro do espaço da empresa.
2. APRENDER A FAZER - Ou seja, "aproveitar as mudanças que ocorrem no espaço da empresa no mercado, na tecnologia na concorrência etc." para aprender a aprender. Ousar diante da variedade tipológica de situações que lhes são oportunizadas. O universo hoje apresenta-se de maneira plural e uma das capacidades extremamente valorizadas é a motivação pessoal para o fazer, ou seja aprender a aprender.
3. APRENDER A VIVER JUNTO - Caracteriza-se como a grande busca, ou seja, a valorização das relações interpessoais dentro do espaço coletivo. O viver junto traduz-se como a capacidade de colocar-se no lugar do outro. São as trocas entre pessoas e seus valores subjetivos que farão acontecer o avanço desejado. Com o viver junto, desenvolvido há um minimizar de outras situações doentias que acabam implicando em descontínuos para o espaço da empresa, dentre eles é possível citar o alto nível de stres gerado pela diversidade que existe e que todos precisam conviver com ela. É pelo viver junto que se evidenciam os comportamentos, "as competências individuais, gerenciais e funcionais" bem como os líderes com capacidade de interagir com o mundo. E por fim o
4. APRENDER A SER - Uma vez desenvolvido os três primeiros pilares, o quarto pilar "aprender a ser" constitui-se como uma espécie de resultado positivo, posto que já se conhece o outro, já se faz muito do que o outro é capaz de fazer, já se vive junto com o devido respeito, vem o aprender a ser. Aprender a ser o elo de ligação que falta frente as necessidades, saber que, mesmo com funções diferenciadas, cada um tem a sua importância, chegando assim à unidade, dentro de um processo contínuo, constante e initerrupto de aprendizagem. Diante dessa práxis, tudo isso passa a ser a cultura organizacional do espaço da empresa.
Frente ao exposto, é possível ver que o Pedagogo e/ou Psicopedagogo é o formador mais adequado para essa ação de grande relevância pelas várias capacidades que o mesmo possui. Dentre elas o olhar humanístico que o mesmo lança sobre cada sujeito e toda a sua complexidade, como também a sua práxis, isto é conhecimentos teóricos sedimentados, unidos com a arte do saber fazer. Este virá, tanto para buscar o grande objetivo almejado pelas empresas de pequeno e grande porte que é de adequar-se facilmente as mudanças que surgem, quanto para quebrar paradigmas que até então se tinha como verdade absoluta, caracterizado por uma competição ingênua entre os diferentes setores.
A essência do sucesso reside exatamente no ato de valorizar o ser humano e sua inteireza, pois tudo se faz com ele, para e por ele.
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